01 ■
承担管理职责：以身作则
有位做市场BD的朋友，快被他的领导气死了。
一次，他的客户一直跟他讲价，想在最低价的基础上再低一些，或者再多一些别的权益。
但他手里能给的价格和权益都已经给了，实在没办法，他就去找领导申请，看能不能特殊情况特殊处理一下，因为这个客户这一次签的特别多。结果领导说不行，得按规定来。他只得如是回复了客户。
结果过了两天，那位客户打电话说他找这位BD的领导，要到了更低的折扣。让把相关权益确定下来，好尽快走合同。
这位朋友都懵了，本来想着过两天再谈一下，说不定就谈下来了，结果转头被领导给了低价。“虽然单子还是我的单子，但客户以后就不一定是我的客户了。”朋友无语地说道。
职场中有很多领导都会这样，销售在前方拼命扛价，结果没过几天，人家说我认识你们领导，已经要到了更低的价格。从管理学角度来说，这些领导并没有做到承担管理责任——以身作则。而以身作则，是身为管理者的基础要求。
就像销售团队，销售需要经常加班，如果这个团队的老大每次到点下班，留团队成员自己在那儿加班，第二天过来还喊大家一起开会，复盘昨天加班的销售情况。那我想，没有人会对这位老大心服口服的。
很多领导在管理团队时，仅靠管理岗位赋予的权力进行管理，在过程中，又不能以身作则。这样的管理者通常不具备领导力，下属对他们也是口服心不服，这样就导致做起事情来，团队没有良好的执行力。
02 ■
推动执行：分配任务
某大厂软件测试小李，他的工作内容不只是测试这一项。
他是团队leader，要做测试计划、根据计划出测试方案、还有搭建测试用例等等，还得带着团队成员做各种测试工作。如果要上自动化测试或者性能测试，小李还得写相应的脚本。
小李说工作一大堆，在项目约定时间内根本没法完成。他找直属上司反馈了，上司表示很理解，但还是先做吧，做不完再说。
无可奈何，只得加班加点搞，但这位上司又是幺蛾子不断，
在小李忙于写测试方案的时候，会被这位上司喊去开会，而且还都是些无效会议，为了不影响进度，他只得加班写方案；
在小李搭建测试用例的时候，收到通知：测试计划有变。
在团队成员熬大夜把软件做出来后，这位上司又来一句：领导不喜欢这个功能，改！
……
类似的事情很多很多，导致小李一方面被临时任务打得措手不及，每天忙到心态爆炸；另一方面部门的工作又迟迟不得推进，最终导致项目延期又延期。
职场中这样的领导比比皆是，经常因为他不会分配任务或者任务分配不当，导致项目无法如期完成。
对管理者来说，分配任务有两个前提：一是管理者对任务的分解能力；二是管理者对团队成员能力与背景的具体了解。
安排任务的原则，有且只有一个：最小化可执行。
也就是你的团队成员究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作，管理者有责任确保自己下发指令的每一条细节，都是团队成员力所能及的。当发现团队成员无法达到时，管理者必须要将这个环节进行细节分解，一直分解到团队成员力所能及，才能最大限度保证每个人手里的工作可以如期完成。
03 ■
辅导他人：掌握方法
拿小李来说，既是资深员工又是团队leader，工作能力强，手下年轻员工都很服他，也愿意跟着他学习。但他的直属上司还用辅导新人的方式去辅导他，经常要他事事汇报事事回复，在沟通工作任务时，用的还是指令四步法。
最后小李不得不离职了，他坦言公司、岗位和同事，自己都挺喜欢的，但就是在这位上司手下干太憋屈了。
确实，从管理学角度来说，辅导资深型员工最需要的就是放权授权，让他可以自己放开手去干。但小李工作过程中，手脚都被束缚住了，自然干得不顺心了。
所以我们说不同的员工，需要不同的辅导方式，
对于新人尤其是应届生来说，最需要的辅导方式就是事无巨细，需要有人带着他成长。最常用的就是指令四步法：我说你听、我做你看、你做我看和你说我听。
而辅导有经验下属时，只需要做到给予支持就好了。比如下属说“千万别让**这活了，前两天我就搞糟了。”这个时候，你应该问他遇到了什么问题，想要得到什么支持，而不是把活接到自己手里。
说在最后
在职场中，每位管理者都要时刻反思自己，是否履行了这三大职责，是否以身作则？是否推动任务执行？是否有效地辅导了团队成员？只有在这个过程中，才能让自己成长为合格的管理者。